Produktutveckling leder inte nödvändigtvis till att varor och tjänster blir enklare för kunden att använda. Ofta blir det tvärtom. Krånglet och teknikstressen ökar. De som lyckas förenkla sina produkter är vinnare i längden. Men det krävs hårt jobb och en rejäl dos kundinsikt.
Tillhör du dem som försökt installera ett hemmanätverk? Och generat lämnat tillbaka det för att du inte fick det att fungera? Eller undrar du varför du har en 500-sidig manual till din pyttelilla MP3-spelare, när du bara tryckte på "spela in" och "spela upp" på din gamla kassettbandspelare. Kanske har du någon gång ifrågasatt varför du måste ha en radio i musmattan? I så fall är du inte ensam.
Åtskilliga undersökningar visar att flertalet kunder vill ha enkelhet. Samtidigt blir många produkter och tjänster allt mer krångliga. Hur hänger det ihop? Alla företag vill ju tjäna pengar och alla hävdar att de sätter kunden i fokus.
Ett företag som gjort en radikal helomvändning är det holländska elektronikföretaget Philips. Mellan 2000 och 2003 rasade försäljningen med en tredjedel. Företaget gjorde en global undersökning och de blev chockade över resultatet. Missnöjet bland kunderna var massivt.
- Folk kände sig tyngda av alla val och alternativ som den moderna tekniken erbjöd. Vi drog slutsatsen att behovet av enkelhet växte över hela världen, sade företagets marknadsdirektör Andrea Ragnetti till Dagens Industri vid ett Sverigebesök. Egentligen blev han inte förvånad.
- Jag är ju själv konsument och vi känner alla samma stress.
Philips, påbörjade en resa som omfattade hela organisationen. Interna rutiner, produktion, design, logistik, kommunikation - allt granskades och förändrades i jakten på enkelhet. Och försäljningssiffrorna vände uppåt rejält.
I sin jakt på goda förebilder insåg ledningen på Philips att det, över lag, var mycket snack och lite verkstad.
En uppenbar anledning till att produkter och tjänster har blivit krångligare, är förstås att de är innehållsrikare idag är förut.
- Man bygger in mycket funktionalitet bara för att det går att göra och har inte tillräcklig kunskap om kunden., säger Hans Johannesson som är professor i produktutveckling på Chalmers Tekniska Högskola i Göteborg.
Han nämner telekomföretaget Ericsson som exempel. Det var länge en lekstuga för ingenjörer, som designade produkter för andra ingenjörer. Så länge de var relativt ensamma på marknaden köpte kunderna det som erbjöds. Men när Nokia kom in på marknaden hade de gjort läxan från Japan: att definiera kvalitet utifrån kundens definition av kvalitet, och kunde då sopa mattan med Ericssons mobiltelefoner.
- På Chalmers arbetar vi mycket tillsammans med bilindustrin. Här är det också tydligt att japanerna leder vägen. Toyota dominerar fullständigt när det gäller lönsamhet och de har verkligen förstått kundperspektivet.
På Chalmers ingenjörsutbildning ingår numera produktutveckling utifrån ett kundperspektiv. Det handlar till exempel om begrepp som front loading, alltså att lägga mycket resurser tidigt i utvecklingsprocessen, på att analysera kundbehoven, marknaden och konkurrenterna. Man ska helt enkelt ha bra på fötterna redan innan produktutvecklingsarbetet börjar.
- I Japan satsas det mer i de tidiga utvecklingsfaserna. Man undersöker många olika möjligheter och utvecklar dem. I väst börjar man med relativt lite och accelererar sedan. Men inledningsvis har man lite kunskap, medan de beslut man fattar i början får väldigt stora konsekvenser. När man redan investerat i produktionssystem är det extra dyrt och svårt att ändra inriktning, säger Hans Johannesson.
Att samla in information och att använda den på rätt sätt är mer komplicerat än det låter.
Xerox kopiatorer från USA blev rejält omkörda av japanska Canon, eftersom kunderna upptäckte att deras apparater var både billigare, driftssäkrare och framförallt enklare att använda fick Xerox stora problem.
- De skickade en delegation till Japan, upptäckte QFD, Quality Funation Deployment, och tog med detta till USA, berättar Hans Johannesson.
QFD, är en metod för att knyta ihop kundbehov med produktkrav. QFD ger beslutsunderlag för utveckling av produkter och tjänster. Metoden är dock ingen nyhet. Den kom från Japan för runt 20 år sedan. Eftersom det är en ganska omständlig, arbetskrävande metod, har den övergetts av en del företag. Även när det gäller metodik är förstås enkelhet en bra målsättning.
På Institutet för Verkstadsteknisk Forskning, IVF, har man flera forskningsprojekt inom kundorienterad produktutveckling.
I samarbete med 14 olika företag, har de ett par forskningsprojekt inom lean produktutveckling, där de fokuserar på dels verktygs- och metodutveckling och dels metodik - set-based concurrent engineering.
- Det handlar om ett holistiskt sammanvävt system med ett antal grundprinciper, där alla metodiker harmoniserar med varandra, säger Stefan Bükk, som leder ett av forskningsprojekten på IVF.
- En av principerna är "kunden först", vilket naturligtvis låter klyschigt, eftersom alla säger att de sätter kunder först! Problemet för många företag är att de har en alldeles för byråkratisk och ineffektiv organisation när det gäller produktutveckling. Många ingenjörer träffar aldrig en kund/användare.
Även Toyota har givetvis en stor organisation, men de har ett, enligt IVF, föredömligt system för produktutveckling. De skickar ut ingenjörerna på fältet. Projektet inleds med att ett stort antal kunder intervjuas, och man följer också kunderna och studeras deras användning av produkten.
En bra idé, påpekar Stefan Bükk, är att undvika att skriva en kravspecifikation, utan hellre ett krav-space.
- Inledningsvis har man inte tillräckligt med information, och då är det dumt att låsa in sig i ett hörn. Håll kravmängden öppen så länge som möjligt, säger Stefan Bükk.
Set-based concurrent engineering - där jobbar man med flera parallella utvecklingsspår samtidigt - är enligt Stefan Bükk ett bra sätt att säkerställa kvaliteten och inte minst kontinuerligt utvärdera kundnyttan.
Johan Nylander är reporter på tidningen Dagens Industris nättidning di.se och författare till boken Förenkla! som kommer ut strax efter nyår. Boken är ett resultat av hans egen frustration och stress över all teknik, som han insåg att han delade med många människor.
Han började med att läsa in facklitteratur, huvudsakligen amerikansk, i tanken att sedan intervjua författarna och göra en reportagebok. Men eftersom han inte upplevde att böckerna gav några svar eller konkret handledning, valde han att lägga större fokus på att intervjua personer inom näringsliv och organisationer och även läsa rapporter från ett antal konsultföretag. Johan Nylander valde ut ett stort antal företag som i årsredovisningar och annonser sade sig arbeta för enkelhet för kunderna. Men liksom Andrea Ragnetti insåg han att det oftast var tomma ord, som saknade förankring i organisationerna. Resultatet av sina studier har han sammanfattat i sju principer för hur man ska åstadkomma enkelhet.
- Många undersökningar visar på ett stort glapp mellan vad kunderna vill ha och vad företagen tror att kunderna vill ha. Exempelvis tror mobiloperatörerna att deras starkaste konkurrensfördelar är nya, avancerade tjänster, medan kunderna främst efterfrågar att de grundläggande funktionerna ska fungera problemfritt.
Några goda exempel som han särskilt vill lyfta fram är Google, Philips och Apple. Google erbjuder en otroligt avancerad sökmotor, men har gömt all svår teknologi och presenterar en enastående ren och enkel webbsida. Apple har ända sedan starten gått i täten för användarvänlighet med exempelvis datormusen, rullgardinsmenyerna och Ipoden.
På Heinz lyckades man åstadkomma stora förenklingar genom att reducera intern byråkrati och minska antalet affärsområden. På ett år krympte de antalet produkter från 30 000 till 20 000. Resultatet blev en stabil omsättning och förbättrad lönsamhet.
Johan Nylander citerar the Economist angående en undersökning som utvisar att för 15 år sedan handlade 75 procent av företagens IT-investeringar om att köpa hård- och mjukvara och 25 % om att installera och serva systemet. Idag är förhållandet det omvända - 25 procent är inköp av utrustning och 75 procent är tjänster för att få det att fungera. - Att göra saker enkelt är något av det svåraste som finns. Det räcker inte med små förändringar. För att skapa enkelhet för kunden, måste först hela organisationen vara med på noterna och ha insett värdet av enkelhet, säger Johan Nylander.
Inspiration och goda förebilder kan man finna på oväntade ställen. Johan Nylander nämner till exempel det svenska Skatteverket. Detta statliga verk har, kanske något förvånande, seglat upp som Sveriges populäraste myndighet.
Sedan 1996 har de haft en uttalad strategi att hjälpa kunderna att göra rätt för sig hellre än att sätta dit dem när de gjort fel. En undersökning som Cap Gemini genomfört på EU-kommissionens uppdrag, utnämnde svenska Skatteverket till bäst i Europa på att vara lättillgängliga.
- Om det är enklare för folk att göra rätt för sig, så blir de också mer benägna att göra det, säger Martin Pernheim, en av Skatteverkets 140 informatörer.
Dessutom har Skatteverket, enligt samma undersökning, de mest utvecklade e-tjänsterna bland Europeiska myndigheter. Och just nu låter de allmänheten vara med och tycka till, när de gör om sin webbportal. Tidningen Internetworld jublar och konstaterar att "modiga Skatteverket utvecklar demokratin".
Hur mycket får dina kunder vara med och bestämma?
Johan Nylanders sju
principer är i korthet:
Publicerad i Semcons magasin Future nr 4/2007